Fram till 90-talet hade vi en polis som i stort sett fungerade ganska bra. Man kan inte påstå att det var perfekt, men polisen som organisation fungerade ganska väl och man hade en tämligen nöjd personal. Problemet var att man inte hade styrning på sin ekonomi och ålades att få rätsida på denna. Polisen hårdbantade därför sin organisation och blev nästan anorektiskt på kuppen. Man fick nästan rätt på ekonomin, för i takt med polisens bantning krymptes anslagen och man kom nog aldrig riktigt i balans.
Problemen man har i dag är bl.a. resultatmodellen som ett styrmedel för ekonomin. Man försöker från RPS håll att sätta tummen i ögat på länspolismästarna genom att koppla medelsstyrningen mot uppnått resultat. Men hur mäter man polisarbete? Den absolut enklaste vägen är naturligtvis att sätta upp kvantitativa mål eftersom det är mycket lätt att visa som en sorts resultat. Genom att påstå att man som exempel ökat antalet alkoholutandningsprov med si eller så många procent, vill man göra gällande att man blivit mer effektiv.
Det finns en gammal sanning som säger att; om personalen inte känner sig delaktig i de mål som är uppsatta så hittar man bara sätt att kringgå målen. En sanning som jag tror delas av nästan alla poliser idag. Det hela har gått så långt att man idag verkar mer fokuserad på att hitta fler sätt att försöka trixa med statistiken än att bedriva en sund verksamhet där alla känner sig delaktiga. Hela trixandet med statistiken och timredovisningen skulle kunna liknas vid ett osant intygande rakt igenom hela polisväsendet.
Personalen kämpar förtvivlat för att försöka förstå syftet med målen och att göra en relevant återkoppling mot deras vardag. Men eftersom cheferna inte heller kan ge en förklaring som är hållbar hamnar man i ett dilemma. Att vuxna lär/utvecklas när man får bärande argument har man ingen insikt om. I ledningen sätter man upp mål utan att ta hänsyn till verkligheten som poliserna ute på fältet lever i. Man tar inte hänsyn till lokala skillnader och målen ändras inte heller beroende på händelser som kan inverka på möjligheterna att nå upp till målen. Avståndet mellan ledningen och personalen har blivit till ljusår. Ledningen har fullt upp med att försöka ge sken av framgång och hinner inte med att föra en dialog med sin personal och ge en vettig förklaring på varför målet är satt som det är eftersom de själva inte vet. Ytterligare en nackdel med systemet är att man blir väldigt känslig för kritik och frågeställningar från personalen. En lägre chef som då ifrågasätter målen eller verksamheten blir INTE populär varför den kategorin ratas vid tjänstetillsättningar till förmån för en nickedocka som säger ja tack till allt vad ledningen säger utan att bekymra sig om vad beslutet innebär för verksamheten. Jag skall ju bara spela med och ge sken av att allt är bra och illusionistiskt visa hur väl vi uppfyllde målen. Klarar jag bara det så är jag med i racet mot en högre tjänst. Det hela liknar sagan om Kejsarens nya kläder.
Medelmåttigheten har tagit över från de kreativa krafterna. För att slutligen ta död på den eventuella kritik som ännu kan finnas kvar i någon skrubb vill man nu införa individuella löner. Den som inte är lojal med chefen och målen får inte så mycket i lön som andra lojala undersåtar. Man vill svälta ut kreativa kritiska tänkare från organisationen. För det är i det kritiska tänkandet och ifrågasättandet av den egna verksamheten som styrkan ligger i en framgångsrik organisation. Samtidigt vill man ge sken av att vi har högt i tak och här får man visst tycka vad man vill. Men takhöjden sjunker för varje år och har nu nått nivån där man slår huvudet i takbjälken om man inte står på knä och böjer på nacken, eftersom ledningen är desperat och inte klarar av att förklara verksamheten för personalen.
Men finns det inget alternativ till detta? Jo, det finns ett begrepp som heter ”Lärande organisation” och som är en motsats till den nuvarande. I en Lärande organisation lämnar man inte in hjärnan i receptionen när man anländer till jobbet och hämtar ut den när man går hem. I en lärande organisation fokuseras mycket på ledarskapet och inte på chefskapet. Chef kan ju som bekant vilken idiot som helst bli utpekad till att vara. En ledare måste först förtjäna förtroendet innan han/hon har något ledarskap att utöva. I en lärande organisation sitter inte chefen på sin kammare och hjärnar ut godtyckliga mål och lösningar som sedan skall verkställas utan diskussion, utan där skapar men en gemensam vision ur vilken alla hämtar sin inspiration och genom att arbeta för min vision arbetar jag för den gemensamma visionen. Dvs att mina personliga mål ryms inom och är en del av myndighetens/ avdelningens/ rotelns/ Näpo?ts mål.
Visionen skapas genom att man har en dialog med personalen och inte en monolog. I en lärande organisation liknas chefen vid en busschaufför. Om passagerarna inte är nöjda kliver man av från resan. Jag hävdar att för tillfället är det skrämmande tomt på ledningens buss. Ingen vill åka med mer än påläggskalvarna som sitter precis bakom chauffören och dunkar honom i ryggen och berömmer hans körning, i förhoppning om att en dag själva få köra och visa hur duktiga chaufförer de är, trots att de aldrig skulle klara en uppkörning. I en lärande organisation ser man personalens tankar, idéer och kreativitet som en resurs och en förutsättning för organisationens fortlevnad och utveckling och inte som ett hinder för min egen karriär.
Jag hävdar att polisen måste göra en kursändring mot en lärande organisation om man skall ha en framtid. I en värld där resurserna inte ökar i takt med kraven och behoven, kan man inte ha en organisation där man har en ständig konfrontation med personalen och i stort sett kör över dem i alla frågor. Man borde inse att man inte kan piska in personalen i rätt led. Är det för arbetsgivaren ett självändamål att aldrig någonsin lyssna på personalen och inse att de kanske inte har helt fel? Jovisst är det så att arbetsgivaren har ansvaret för verksamhetens bedrivande, men jag har aldrig någonsin upplevt att någon av dem har behövt ta ansvaret eller konsekvenserna, för den äran har alltid tillkommit personalen längst ner i organisationen.
Är det någon som inbillar sig att personalen inte har samma ambition och önskan om en fungerande verksamhet som ledningen?
I Skåne har polisförbundet sagt upp samarbetsavtalet och inte beror det på att personalen inte har velat samarbeta med arbetsgivaren i alla fall, utan man känner att man stångar pannan blodig mot en kompakt betongvägg. Det är inte utan skäl som symbolen för klädesmärket Lacoste, krokodilen ni vet, kallas för chefsmärket. Stor flabb (mun för er som inte förstår det skånska uttrycket) och inga öron. Det rätta borde ju egentligen vara fladdermusen med sina enorma öron som man borde ha för att lyssna på personalen. Det är ju så att på en arbetsplats så är chefen medveten om ca 4% av problemen som finns, mellanchefen ca 9%, arbetsledaren ca 74% och personalen 100%.
Ja, polisen är en organisation i fritt fall och personalen har inga fallskärmar för då hade de löst ut dem för länge sedan.
Lars Mellby, Krinsp
