Är Polisen en lärande organisation? – så lyder titeln på en rapport om polisens ledningsstruktur. Det korta svaret är nej– åtminstone inte fullt ut.

Är Polisen en lärande organisation? – så lyder titeln på en rapport om polisens ledningsstruktur. Det korta svaret är nej– åtminstone inte fullt ut.

– För att uppnå bästa resultat och inte orsaka ytterligare skada, måste vissa hänsyn tas när man genomför förändringar. Med intervjuundersökningen preciserar jag tänkbara orsaker och samband, säger rapportförfattaren Ann-Christine Andersson Arntén, som arbetar med utvärdering av organisation och ledarskap på RPS.

45 anställda vid fem polismyndigheter från hela Sverige har intervjuats. Frågor har ställts om organisation, flexibilitet, ledarskap och delaktighet till polisutbildade och civilanställda. De intervjuade är chefer på strategisk nivå och indirekt nivå, i yttre tjänst, andra medarbetare och fackliga företrädare.

Det sägs att Polisen inte kan jämföras med andra organisationer. För att upprätthålla ordning och säkerhet, hantera katastrofer och kriminalitet krävs toppstyrning och förutsägbara regler. Men forskning visar att en hierarkisk organisation ofta präglas av rädsla, misstankar och misstroende. En inneboende tröghet gör det svårt att hantera uppkomna kriser.

Med ett flexibelt ledarskap, en så kallad lärande organisation, anpassar man istället ledarskap efter situation. Stöd ges till alla chefer oavsett nivå och medarbetare är delaktiga i beslut på alla nivåer. Delaktighet har visat sig öka effektiviteten inom polisorganisationen.
– Man lär av uppkomna situationer, ger medarbetarna tid att tänka, håller sig uppdaterad på förändringar som sker, både internt och externt. Det går att skilja mellan tillfällen då man bör peka med hela handen och när man inte bör göra det, säger Andersson Arntén.

Rapporten visar att det idag finns två parallella organisationer, en för idéer och en för beslut.
– Du får vara med och bestämma när du ska ta den där killen på stan, men du får inte vara med i den långsiktiga planeringen. Det gör att folk tröttnar i slutändan.

Förändringar slår inte igenom, trots att många chefer har gått ledarskapskurser.
– De som gått kurser vet vad som är politiskt korrekt, men sen kör man sitt eget race och kommer undan med det. De säger att de tillämpar delaktighet, men gör det inte.

Krav måste ställas, chefer som inte gör det man har kommit överens om bör få särskilt stöd eller omplaceras. I dag skickas de i stället på kurs, får utlandsuppdrag, högre befattningar eller skräddarsydda tjänster, säger Andersson Arntén.
– Vi boostar deras cv. Det gäller naturligtvis inte alla, men det händer för ofta.

Nya chefer försöker införa ett mer flexibelt ledarskap, men får inte stöd från sina egna chefer. Mängden chefer gör det också svårt att få överblick, beslutsfattande på skilda nivåer kortsluter systemet.
– Om en medarbetare söker en nationell utbildning som SPT-ledare, behövs inget godkännande från närmaste chef. Beslut på en nivå går på tvärs mot det som beslutas på en annan.

Förändringar av kultur, klimat, ledarskap och medarbetarskap tar lång tid och kräver uthållighet och konsekvens hos alla parter. Men det finns ljusglimtar.
– På nationell nivå finns projektet kring livsstilskriminella och på myndighetsnivå i Gävleborg samlar man kunskaper och idéer från medarbetarna. Närpolisen i Halmstad satsar på sina poliser i yttre tjänst för att få dem att stanna kvar. I ett projekt i Växjö används reflektion i vardagen med chefer för olika myndigheter, säger Andersson Arntén.

Text: Ulla M. Andersson

”Tid att reflektera? Tid finns men man gör det inte”

Yttre befäl ur rapporten

Hierarkisk organisation:

• Fasta regler och direktiv.
• Verksamheten styrs av strategier och beslut fattas högst upp.
• Styrning handlar om ekonomi.

Flexibel, lärande organisation:

• Ansvar fördelas.
• Mål sätts upp lokalt efter analyser gjorda längst ut i organisationen.
• Delaktighet i beslut på alla nivåer,
• Flexibilitet tillämpas.