umea_uni_maj_2016 (3)
 
 
 
 
 
Polistidningen nr 3
delades ut runt 14 juni.
Nästa nummer
kommer 8 september.
 
 
 

Arkiv

Individuella löner;
en process för motivation och effektivitet 

Publicerad 2015-11-09

Debatt Med höstmörker kom strandade löneförhandlingar, och en uppgiven svensk poliskår. 

Nu räcker det. En krävande omvärld, oklar organisation och stopp i lönefrågan blev för mycket.
Brev skickades och polisbilar stod på torg.
Ett stort engagemang, sa Dan Eliasson.

Ja, vi är engagerade. I vårt jobb, och i vår önskan att få den där bekräftelsen i form av högre lön. Individuell lönesättning inom hela polisen, säger Eliasson. Det är framgången.

Är det så? Forskning finns, för individuell lönesättning engagerar också.

Individuell lön kan göra stor skillnad genom att motivera anställda till organisatorisk effektivitet, och skapa en kultur där man bryr sig om dess framgång. Det uppmuntrar människor att utveckla färdigheter och talanger inom områden som gagnar organisationen.

Enligt Lawler* finns dock moln på den individuella lönesättningens horisont. Objektiv mätning av prestationer i situationer där teamwork används, som till exempel ingripandeverksamhet, är omöjlig. I stället blir det vanligt att man förlitar sig på subjektiva bedömningar från chefer, vilka ofta kan bli felaktiga och orättvisa.

Oklara och otydliga kriterier för att dokumentera skillnader mellan anställda, gör att den motivationsskapande faktorn uteblir. Brist på objektiva kriterier kan resultera i misstroende hos de anställda gentemot arbetsgivaren.

Många poliser kan nog här förstå varför förra årets lönemodell i vissa län (läs ABC), resulterade i just misstroende. Med det i minnet, finns en oro inför vad som nu kommer. Den oron handlar inte om något psykologiskt fenomen hos de anställda, utan bygger helt på högst konkreta erfarenheter.

Chefens viktigaste uppgift är enligt Lantz** att vara aktiv i sitt ledarskap, och viktigast i lönesättningen är dialogen mellan chef och medarbetare. För att denna ska fungera krävs bland annat gemensamma mål, och en förtroendefull relation mellan chef och medarbetare. Utvecklingssamtal är en viktig del, och under dessa ska en avstämning av uppsatta tidigare mål göras.

Individuell lönesättning är en process. Som forskning visar så byggs den på förtroende och tillit. Att leda lönesamtal är ingen given chefsegenskap. Det kräver kunskap, tid till övning samt reflektion, och därtill tid för genomförande. Det krävs även trygga chefer, som känner sina medarbetare väl, och vice versa.

Uttryckt på ett annat sätt; det är inte vad som finns i en ofärdig polisorganisation anno 2015, där chefer inte vet om de ska vara chefer, knappt heller vems. Individuell lönesättning ska föregås av lönesamtal, där kriterier är glasklara och avstämning görs fram till det lönesättande samtalet.

Forskning visar tydligt att det i annat fall leder till stort misstroende hos de anställda gentemot arbetsgivaren. Det är inte vad vi vill ha, och det är inget som Sverige i dag skulle må bra av. Sverige behöver en trygg och stabil poliskår, där löner och villkor är förutsägbara, och där garantier för en positiv löneutveckling finns även för dem som av olika skäl inte når de uppsatta målen.

Att nu tillämpa individuell lönesättning inom hela Polismyndigheten, utan år av implementering i en stabil organisation, är inte bara oklokt, utan rent av ovetenskapligt. Fort blir sällan bra, något vi redan nu dagligen upplever i en långt ifrån klar omorganisation.

Bättre vore att få upp ingångslön, differentiering efter fem år, och satsa på lång polisiär erfarenhet.

Med det som stabilt fundament kan man börja arbetet med individuell lönesättning inom alla delar av myndigheten. Då skulle verktyget ha bättre förutsättningar att få effekten som alla vill ha; motiverade, trygga anställda och en organisatorisk effektivitet.

Anna Göransson
polisassistent
IGV i Uddevalla

*Lawler, E.E. (1990) Strategic Pay-aligning organizational strategies and pay system .

**Lantz, J. (1995) Att sätta lön – grunder för lönesättning.